随着近期中国财政部新发1万亿元国债，预示系列财政刺激政策已在路上，要素价格上涨将会加重。欧美主要发达经济体虽近几年经济增长稳健，但通货膨胀没得到明显控制，一旦经济增长放缓，将不得不降低国际贸易壁垒。现在世界已变得越来越不安全、越来越难以预测，企业领导人如何带领企业穿越这艰难时期，考验企业领导人的智慧与勇气。相较欧美发达经济体很多世界一流企业，中国企业鲜有穿越经济下行周期的经历和经验，应对得当，企业韧性得以加强，或许可成为风雨之后的伟大企业。

经济形势严峻，但市场需求依然存在

首先，企业领导人要对外部经济环境及其趋势保持清醒认知。中国经济进入乌卡（VUCA）时代， “唯一确定的就是不确定”既是数字经济时代经济的主要特征，也是中国经济现状的真实写照。以房地产为例，中国房地产影响广义财政收入的三到四成。年房地产业税收在公共财政中占%，土地出让收入在政府性基金收入中占%。年由于土地出让收入骤减，全国政府性基金比预算大幅少了万亿元，相应的政府性基金支出比预算大幅少万亿元，支撑中国经济增长的传统“三驾马车”中的政府投资动能明显减弱。疫情防控转段后美国实际GDP增速稳定、物价指数有所抬升、美元指数表现强劲，尤其是美国失业率不仅稳步下降且接近十年来最低水平（%）。另据经合组织（OECD）统计，全球个主要发达经济体近三年GDP也在稳健增长。这为中国企业的全球化提供了机遇，但复杂的地缘政治、名目繁多的贸易壁垒又为中国企业的国际化带来诸多风险，坚持国内国际双循环是大多数中国企业走出困境的必然选项。

近几年即使低迷中的房地产也依然存在刚需,有些企业家刚从东南亚国家回来，那种“蓬勃向上、眼中发光”的景象令人印象深刻，说明市场需求依然存在，可能是换了方式、换了地域。面对纷繁芜杂的数据学会去伪存真，不要对不可控因素抱有幻想。面对外部环境的不确定性，“唯一可以改变的是企业家的思想和行动”，企业领导人必须认识到，唯有自我改变，才能带领企业穿越周期。

其次，企业领导人要针对外部环境影响思谋应对之策。企业领导人拒绝“躺平”，甚至不能留下 “唉声叹气”的时间和空间，这是卓越企业家与生俱来的家国情怀。经济下行周期无非是市场萎缩、利润下滑等，但市场需求依然存在，用户也依然存在。对一些集中度不高的行业恰是重塑行业竞争格局的最佳时机,以钢铁产业为例，对一家产能万吨的中型钢企而言，不过占比中国钢铁产能的约1%，即或中国钢铁产业市场下滑%，只要这家企业应对得当，也会将影响降至最低或不受影响。

最后，企业领导人要下决心去改变。艰难时期企业变革既要稳健又要敏捷，保持好变革的节奏。危机孕育着机会，纵观世界一流企业的发展历程，一些伟大的企业往往诞生于经济转型时期。从近期华为芯片突破美国政府技术限制事件看，面对美国政府极限施压，华为并未一味抱怨、等待，而是积极开展一系列应对变革举措，包括业务优化、组织变革、资产重组、数字转型等，终于阶段性缓解了供应链压力，局部突破了美国的技术封锁。

优胜劣汰，活下来的都是强者

企业作为一个有生命力的组织体，其成长规律也符合达尔文的进化论。每次经济下行周期都会有一批企业被淘汰，但也会有一批企业因之愈挫愈强，竞争力明显提升。

首先，要梳理业务布局，适当缩表，守好“基本业务”。企业要结合自身业务发展规划，正确厘清哪些是基本业务？哪些是成长业务？哪些是创新业务？如以经营性现金流规模及增速、市场份额等标准，重新梳理业务布局，对短期性现金流回报较低的业务进行适当缩表，减少资本性支出。对基本业务通过更低成本、更优品质、更好的服务夯实竞争优势，快速提升或保持市场份额为经济下行周期的重要经营目标。

其次，对标一流练好“内功”，找到生存之道。中国企业受益于政策红利、人口红利、市场红利等，享受了几十年的高速成长，但现在“靠人脉、拍脑袋、拼资源、抓机会”粗放式增长模式逐渐不适用。今天中国企业领导人面临一个难题，即如何从高速度增长模式转变为高质量增长模式。通过对标世界一流企业研究，中国企业普遍在竞争能力方面存在全方位差距，从差距中找到改进方向，或许是这轮中国企业穿越下行周期的机会。以钢铁业为例，中国钢铁行业产业集中度较低，行业竞争激烈。年中国大陆上榜世界强钢铁企业有家，但平均利润额只有亿美元，净资产收益率排名最高的山东钢铁为%、中国宝武为%、河北钢铁集团为%、首钢集团为%。美国上榜钢铁企业只有1家即纽柯钢铁公司，其利润总额为亿美元，净资产收益率达%。其他国家上榜企业也有较好效益指标，如卢森堡安赛乐米塔尔的净资产收益率为%，韩国浦项制铁为%，日本制铁为%。说明我们世界产能占比最大的钢铁行业，企业竞争力普遍弱于国际同行。

此外，识别真正的最终用户，聚焦需求找到生存之源。以2B商业模式为主的行业因存在供需信息不对称，会出现周期性波动。企业如不能精准找到行业的最终用户尤其是高价值最终用户，很难幸免于行业周期波动的冲击。研究发现，世界一流企业商业模式2C化已越来越普遍。像微软以前是以2B商业模式为主，客户主要是联想这类电脑厂商，强调产品的技术创新。但现任CEO纳德拉于年上任后，战略转向关注最终消费者，转变经营理念从“我们对软件无所不知”到“我们必须对用户无所不知”，从而实现微软新的增长。亚马逊贝佐斯要求亚马逊所有改革必须从用户即消费者角度去思考：到底解决了什么问题？用户从中如何受益？然后谈论经营财务、交易合同等问题。在行业下行周期，以2B商业模式为主的企业能否通过商业模式创新找到行业真正的、高价值的最终用户并满足其需求，攸关企业在多大程度上减少行业下行的冲击。南钢九镍钢项目成功的部分原因在于找到了最终用户，深入用户场景，剖析用户需求，通过产品工艺技术创新和优质服务等，赢得市场订单。通过商业模式创新，聚焦最终用户需求，“低成本+个性化” 已成为数字经济时代用户需求的标配，此外企业还要转变传统产品理念，强化服务是产品重要组成的理念。

最后，回归价值创造初心，盈利模式追求现金毛利是过冬之需。经济下行周期，企业更需加强运营现金流管理，提升现金创造能力，这是企业价值创造能力的体现。一方面，要完善运营性现金流指标监控制度，从常规利润指标转换为EBITDA指标。通过精益运营管理，重点改善现金毛利指标，对钢铁企业而言，加强现金毛利指标管理意味着加强人效指标或劳动生产率指标管理。另一方面，要特别关注应收账款周转率指标管理，善于运用资本工具（保理等）化解应收账款风险。“过冬最需要现金流而非利润”，舍弃一些“没有现金流的利润”，在经济下行周期可将经营目标调整为“追求适度利润下的现金流规模最大化”，这有助于保持企业市场份额和客户黏性。研究表明，近四年经济下行周期过程中，中国上市公司年平均应收账款周转率至少下降%，据此推算全国年均大约造成逾万亿元的GDP损失，且这个指标有恶化趋势。一些企业习惯于扩大产能以应对价格竞争，实际按价值计算，不仅没带来价值增长反而会造成经济利润（EP）下降，唯一带来的是规模增长，这是认知方面的差距。另外一点是经营理念方面的差异，我们喜欢关注损益表的利润指标，全球化企业更关注的是现金流如EBIT（或EBITDA）等指标，这也反映出中外企业领导人在经营理念方面的不同。

新质增长，重构竞争优势

增长是企业战略管理的永恒主题，经营企业好比“逆水行舟，不进则退”，即使在经济下行周期这个道理依旧有效，企业可适当减少资本性支出，但不能放弃经营性增长，放弃增长意味着“举手投降”，很可能成为经济下行周期的淘汰者。

有些行业经此轮周期可能会发生永久性改变，企业领导人若不能及时洞察行业变迁未雨绸缪，会错失机遇。这里的增长并非指存量业务增长或传统生产力带来的增长，更多是指增量业务增长，包括新质生产力带来的非连续性增长，后者是数字经济时代数字技术带来的经营红利，企业要把握住。

培育新质生产力，重塑增长路径，打造新型增长曲线——经济下行周期意味着传统生产力的升级跃迁。最近官方媒体不断宣导“加快形成新质生产力，增强发展新动能”。什么是新质生产力？即以技术创新为主的生产力，是摆脱传统路径依赖、符合高质量发展的生产力，是数字时代更具融合性、更体现新内涵的生产力。新质生产力实际上就是欧美发达国家近十年一直推崇的创新驱动型增长模式，核心是创新驱动。企业应重点思考二类问题：1.创新可带来哪些增量市场？即可有哪些新技术、新模式及可以进入哪些新赛道、新领域、新市场等。2.创新可带来哪些增量效益？即可构建哪些新优势及如何创造高效能、高效率、高质量等。

重新定义产业，开展资源配置，找到产业未来增长之路——传统战略理论越来越不适合数字时代的企业战略管理需求，波特的“五力模型”、哈默尔的“核心竞争优势”、BCG的“波士顿矩阵” 等，部分原因是产业边界变得越来越模糊，产业竞争格局中常会出现陌生的“跨界打劫者”。经济下行周期意味着产业边界的重塑机会，也是企业创新增长的机遇期，考验企业领导人的产业洞察能力和战略执行勇气。亚马逊从传统电商转身为包含云服务在内的数字巨头，华为从传统电信设备服务商转身为包含手机销售在内的技术巨头，全球流媒体巨头奈飞从传统DVD邮寄业务向流媒体业务转型并一举超越迪士尼成为全球内容行业领先企业。创新业务（EBO）虽具巨大不确定性，但是企业未来增长之源，放弃业务的探索意味着放弃企业未来的增长。数据显示，经济利润（EP）处于行业平均水平的企业约%在过去年之内没有采取过重大战略举措。经济下行周期企业可通过资产优化组合和资源配置管理方式创新，后者重点是培育管理，即如何确保新项目成果和修剪管理即废除永远不会出成果的“枝丫”。

为什么建议企业领导人在经济下行周期要果断剥离低效或非相关资产？一方面是及时“止血”，为创新业务节省部分现金流。另一方面是鉴于大多数企业经营现状，有些业务根本“熬不过冬天”。据摩根大通研究，年上半年中国上市企业平均净利润率低于5%，不仅远低于美国股市的%，也明显低于印度、泰国在内的亚太股市同行，这意味着继续坚守将会“吞噬”创业业务发展机会，这就是艰难时期企业适当缩表的原因之一。

建设数字平台，实现数据业务化，创新盈利模式——近些年国内很多实体企业纷纷开启数字化转型之路，在智能制造、数字营销等领域取得了长足进步，从资产负债表视角看，虽效率、成本、质量等指标有所改善，考虑到数字化转型的巨大投资，数字化转型并没带来资产负债表的显著改善。南京钢铁董事长黄一新判断，中国大多数企业尚处在“一切业务数字化”阶段，并没真正让数字转换成业务并产生收益，即还未达到“一切数字业务化” 阶段。梳理一下世界一流企业商业模式，亚马逊、谷歌、奈飞、苹果、微软、IBM、新加坡星展银行等，无一不是将数字平台作为业务核心，都是“一切数字业务化”的真正践行者。

世界一流企业为什么将数字平台作为业务核心？数字平台是一系列收集和分析算法数据的算法组合，融合了生态、汇总了数据，为最终用户定制了专属的个性化体验方案。数字平台充分借助数据与算法的力量，不仅带来效率、成本、质量等改善，更主要是能聚焦最终用户的需求重塑盈利模式，实现边际收益递增，打造一条长尾效应曲线，从而实现指数级增量增长。

如何实现数字平台的赋能效益？正如有些企业家判断的那样：“一切数字业务化”将对传统经营管理思维带来巨大挑战。实现数字平台的赋能效益，不仅包含数据规模、质量等因素，也包含算法因素，更要秉持“数据+算法=业务”的基本原则，即如何将数据与算法有效组合起来。其中算法因素不仅是机器学习及数学建模问题，更主要是企业能否深刻洞悉用户需求痛点并基于需求开展一系列相关的商业模式创新、产品技术创新等活动，找到事物本质规律。贝佐斯因发现书的成本与零售间存在巨大差价，可通过去除中间环节为消费者创造更低价格，年前因此创立了亚马逊。

构建生态系统形成竞争合力，锻造企业韧性——生态系统建设既是企业综合竞争优势的重要来源，也是在经济下行周期企业经营稳健性的重要保障。现代企业竞争已不再是单个企业间的竞争，而是生态系统间的竞争。近些年美国政府对华为的极限施压，联合了全球芯片价值链几乎所有龙头企业对华为形成全面围攻，华为孤军应战场景让人心酸。为什么会出现这种情况？抛开政治因素，美国政府控制的龙头企业通过资本纽带、技术纽带等，与全球相关企业间形成了休戚与共的生态伙伴关系。苹果真正的竞争优势就是成功打造了应用软件开发者生态系统，满足了用户各种个性化需求，此外，苹果建立了音乐创作者生态系统和医疗健康新生态系统，极大拓展了苹果增量用户市场和增量产品市场，从而实现指数级收入增长。生态系统建设的核心是能否找到彼此合作共赢的最大公约数，是否有助于增强彼此的竞争优势，而不仅是脆弱的利益联盟，生态伙伴间既互利互惠又共生共荣。生态系统建设可是多维度的，包括跨界资源整合、供应链协同、赋能平台、用户协同等。

经济下行周期，企业生态系统建设重点围绕提升企业韧性能力，企业多思考几个问题，如“我们能力的主要短板是什么？能形成能力互补的伙伴有哪些？哪些是我们可共度时艰的伙伴？我们能给伙伴提供什么？”“这个生态系统是否能给我们带来有别于行业竞争对手的增量收入？”等。建设生态系统要考虑时间机会成本，很多企业喜欢“什么事最好都是企业自己能搞，不愿意受制于人”，但有些专业能力的自建需要时间周期，很可能因自建时间让企业错失发展机遇。

稳健变革，重塑新型领导力

穿越经济下行周期企业要变什么？怎么变？谁来变？节奏如何把握？都在考验企业领导人智慧和勇气，艰难时期更需呼唤企业家精神。这里所说的创新不是传统意义的“冒险”，而是重新定义产业或重塑赛道的战略抉择，更是带领企业穿越下行周期的变革勇气。艰难时期企业应重点从创新型组织建设、企业文化建设、新型领导力建设三方面思考变革。

创新型组织体系建设——组织体制是战略落地的必要保障，战略调整需要组织体制的优化来实现，战略的敏捷性也需组织敏捷性来对应。通常讲，企业创新型组织体系建设分为两大部分：一是常规研产销流程型组织体系建设，也称之为端到端组织体系建设，旨在打通研发与市场和制造间的协同。研产销组织体系建设主要是面向企业存量业务，目的是提升技术创新、产品创新效率和效益。组织建设的重点及难点在于赋能型研发数据中台建设和激励性研发绩效评价机制设计。技术及产品研发创新组织体系是企业创新体系的基石，不仅要关注效率效益问题，即任正非所说的能否产生“捅破天”的技术及产品创新；且要关注组织开放性问题，即任正非常说的“一杯咖啡吸收宇宙的能量”，这也是近些年中国企业积极开展研发人才国际化的原因之一。二是非常规的聚焦于重点用户的任务型组织体系建设，也称之为敏捷型组织建设，重点是因应战略敏捷性需求。任务型组织体系建设主要是面向企业增量业务，目的是帮助企业打开并创造增量市场，类似于南钢九镍钢团队，帮助南钢创造LNG储罐用钢新市场。任务型组织模式或敏捷型组织模式近些年已被很多世界一流企业广泛采纳，亚马逊的SST组织、Alphabet（谷歌母公司）的 “焦点领域”小组、华为军团式组织等。敏捷型组织模式规避了传统矩阵式、事业部制、官僚式组织弊端，具有快速灵活的市场响应。敏捷型组织是实现企业快速创新增长的重要手段，创新经济中著名的“滚雪球”效应就因此而实现，即创新若干新市场后不断滚动做大，最后汇集为一个巨大新产业，亚马逊开创的公有云市场就得益于其SST组织的贡献，贝佐斯也想不到会存在这样一个巨大新市场。敏捷型组织建设对企业传统的企业文化和团队技能带来巨大挑战，需要长期坚持。在经济下行周期，组织变革要兼顾稳定性和敏捷性，前者主要针对存量业务，后者主要针对增量业务。二者似乎相互矛盾，企业领导人要把握好度，让二者共存。面对当下外部巨大的不确定性，可在稳定组织主干中注入敏捷元素，实现二者兼顾，确保艰难时期企业经营绩效的稳健增长。

开展主题鲜明的企业文化建设——越是艰难时期企业越需要创新。企业创新须遵循3C原则，其一就是企业文化创新。为什么？一是提高战略执行力。研究表明，战略执行落地的概率仅为三分之一，原因在于人，变革属于情感问题并非技术问题。德鲁克说：“与文化相比，战略是第二位的。”强化软实力建设（组织、文化、人才三要素），战略执行成功概率从%增至%。二是重塑文化氛围，激发人人向心而动。华为在遭受美国政府极限打压后，立即启动以自主创新等为主题的企业文化建设，公司内部掀起“时不我待、创新突破”变革氛围，奋斗换来成功，才有近期华为在芯片环节的里程碑突破。微软CEO纳德拉年上任伊始，针对微软固有的技术精英文化首先开展企业文化变革，聘请外部专业顾问成立“文化内阁”，由位高管担任，采纳“成长型思维”，梳理出企业文化要素及主题，并通过问卷调研以电脑弹窗方式每天跟踪企业文化建设绩效，这为微软后期的战略转型夯实了基础。

企业转型时期的企业文化如何创新？需找到并确立一个与战略变革高度吻合的鲜明主题。世界一流企业非常注重文化建设，价值观考核已成为高阶经理绩效考核的重要组成。这与中国多数企业文化建设思路明显不同，中国很多企业热衷于“领导人文化”“口号文化”，把企业文化搞虚了。企业文化创新是找到对公司绩效产生做大影响的“主题”（或“缺什么补什么”，即企业现阶段最缺什么）。美国大河钢铁前期文化创新是围绕以数字化重塑传统钢铁制造模式，用数字平台链接用户需求，一度成为全球劳动生产率最高的钢铁企业。

如何让企业文化深入人心？单一的说教、一味的喊口号只会让企业文化建设越来越虚，甚至让员工产生巨大抵触心理。诺贝尔经济学奖获得者、行为经济学之父卡尼曼有一著名的“彩球效应”实验，只有让员工深入其中，企业文化建设才会见利见效。企业文化建设是确立主题、制订行动、设计考核、树立榜样、跟踪绩效等一系列活动的组合。微软CEO纳德拉曾让副总裁们读《终身学习》这本书，并结合自身工作实际定期开展文化元素研讨，最终集思广益，共同提出新的核心价值观。企业领导人对企业文化负有主要责任，“欲变世界，先变自身”。艰难转型时期企业领导人一言一行影响巨大，企业领导人也能通过自己言行直面困难、思谋对策、诺于行动，赢得员工广泛支持，激活组织危机意识也能对公司企业文化创新起到巨大作用。

启动新型领导力建设——经济下行周期或战略转型升级时期，面对外部不确定性，企业需快速决策、快速行动、快速评价、快速纠偏，企业永远不可能在信息完备情况下做战略选择，机遇稍纵即逝，因此对创新型业务，企业需建立一种特殊的人才管理机制。

首先，领导人要认真思考，在经济下行周期或针对创新型业务 ，最重要的工作是什么，哪些岗位最能创造价值，然后确定完成这些工作需要具备哪些知识、技能、特质和经验。创新3C原则中其中一条就是能力建设，即创新对企业人才能力提出哪些需求？现状人才能力的差距在哪？企业要针对关键岗位设计相应的专业技能矩阵，并为任职人员提供专业赋能支持。转型期企业切忌“以人定岗”，而应“以岗定人”，针对高价值岗位（并非高级别管理岗位）要采取内外部选拔方式及专业赋能方式，快速让所选人才进入“战时”状态，不要采用常规的人才晋升培养机制。

企业在创新发展过程中有两类人才至关重要，一是发明家人才，即能开发出满足用户需求且具核心竞争优势产品或服务的人，他们既具备深厚的技术产品专业知识及经验，又能耐得住寂寞长期深入用户场景。二是创业家人才，深入洞悉用户场景痛点需求，善于协同技术产品研发资源，勇于创造新的细分市场。后者就是最具企业家精神的企业家人才，也是创新经济中“滚雪球”效应的推手，更是企业实现创新突破的关键人才。

没有人能精准预测中国经济未来，也没人知道未来有多久，但聚焦最终用户需求、提升现金创造能力、建设数字业务中台、培育新质生产力、推动企业文化创新、开展稳健且敏捷的组织设计、构建新型领导力等关键词，或许是企业领导人带领企业穿越周期、锻造韧性的借鉴经验。

文/张百舸（作者系华夏基石高级副总裁，企业数字化转型暨价值管理中心总经理）

编辑/陆佳

本文刊载于《中外企业文化》年1期